作者谷陽電力：張鵬龍

谷陽電力半年來，經歷了太多的不確定性和不可控。但這也正是民用光伏的樂趣所在。
現在拿出來與大家分享～
說的不對的，你就轉發到朋友圈罵我一頓。

經銷商之間的囚徒困境與價格戰
本來我也不愿意降價，但是別人降了。我也沒辦法不降。本來可以賺3000，但降一下價，只剩下1000的利潤了，甚至更少……這也總比一點都沒有好。這樣下去，我的供貨商沒有利潤，我利潤也變少了。電站出了問題，我也沒法老去跑。最終客戶又找到我頭上，我只得硬著頭皮做，或者推掉……市場就慢慢的不好了……
（經銷商的無奈）

價格戰就這么不聲不響的來了，誰也擋不住。
光伏電站的價格戰帶來的結果對于老百姓也不好。——以次充好，沒有售后，實際發電量低。

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大企業無功而返
很多企業在進入前進行了大量的調研和分析，并且一進市場就采取了一系列的組合拳的做法。但是，慢慢地，這些企業就沒有聲響了。試分析其中的原因：

相對于地面電站，民用光伏太過于雞肋，很難上量，雖然很有戰略意義；
市場的接受程度沒有隨著投入的增加而成比例增加，增長曲線還很詭異；
在大型地面電站市場中他們可以規模化，可以資本運作；為什么民用這種項目申報簡單了，技術簡單了反而不好做了？兩者的客戶群不一樣，地面電站是面對著專業的投資人和電網公司；而民用，你面對的事普通老百姓。
老百姓對于光伏的購買不是剛性需求，更多的是一種情感消費。他們的決策有很大的隨機性。
民用市場成了雞肋。

大企業不愿意扮演博弈者而想要當操盤者的心態會讓他們在博弈中處于不利地位。——渠道（經銷商）不愿意陪他玩；打價格戰打得很受傷，且腹背受敵。博弈中的強勢者反而成了他們的軟肋。
但大企業依然虎視眈眈。他們不只要吃雞肋骨，還要吃雞腿、雞翅、雞胸、雞爪乃至雞屁股。
而參與博弈的經銷商，可能只需要吃個雞翅就行。
在博弈中，完善了供應、銷售體系的中小民用開發商反而更占據博弈的主導。
大企業采取合作和讓利的態度可能收益更多。
漢能，單次博弈的成功與持續博弈的失利
漢能是我認為經銷商體系推廣策略做的最好的一個。它通過很高大上的會議營銷及借鑒于熱水器、家電的銷售體系。特別是那句“漢能大了，霧霾小了”廣告語一下子把自己的品牌定位抬高的不要不要的。
但是，在持續的博弈中，它將逐漸失利。

不能降價或者不能隨著晶硅大幅度降價只是它的一個問題。（雖然這個問題就很致命了）
在眾多晶硅企業在路條的爭奪戰中殺紅了眼時，漢能以其精心策劃的廣告、極有標示度廣告牌和煽情的會議營銷進入民用市場，一騎絕塵；經銷商保證金、廣撒網的市場策略使它在業務及覆蓋面上達到了一個高度。經銷商無不拜倒在漢能石榴裙下。
經銷商也不乏有借著東風大賺一把的。
眾多經銷商進一步投入資源及人力以延續前期的火爆增長，但是隨著晶硅廠家的進入、價格戰的開始，他們獲取訂單的成本越來越高，利潤越來越少。
漢能與最終經銷商利潤結算不是隨著訂單完成實時結算，總有個滯后；這讓老也看不到回頭錢經銷商心里開始犯嘀咕。
產品增值服務售后、質保并沒有帶來顯著的業務增加；分期付款、新款高效產品的投入并沒有馬上跟上。這就給了經銷商更多的退出博弈的理由。
退出的經銷商有一部分不是馬上放棄光伏業務，他們會選擇放棄與漢能的強綁定，轉而選擇與其他晶硅企業的弱綁定合作；
即使漢能再推出更好的產品，它也不能活著沒有必要作出“懲罰”經銷商的動作，因為經銷商再次合作就會帶來立竿見影的業務增加；

多次博弈的結果就是，經銷商作為一個“民用光伏”銷售點存在，而不僅僅是一個“漢能薄膜”銷售點的存在。

尷尬的英利
英利是在石家莊周邊耳熟能詳的一個品牌。稍微了解一點光伏的終端用戶會說，“我想安英利的電池板”。但是這樣的美譽度并沒有帶來同樣的業務增長。
英利的經銷商、銷售體系顯得特別凌亂：有專門進行組件銷售的，有專門銷售組件的團隊，有系統整體打包的團隊（Inergy），還有外部貿易商等答題三類可以接觸到最終經銷商。
我們建立如下模型來分析下英利及經銷商的博弈策略選擇及相應的收益是否有利可圖。
假設一：英利經銷商從“組件銷售業務”、“系統銷售（innergy）”
及“英利代工廠／貿易商”三個渠道處獲得的電池板是同樣的英利原廠生產的符合要求的電池板。
假設二：組件價格3.5左右，選擇從“組件銷售業務”渠道電池板并零散采購其他配件（逆變器、支架等）來組裝、銷售電站，最終銷售價格為6.5左右，其利潤可以到1元。但是經銷商需要達到一定的規模才能夠達到該成本水平，如一個月3～5套，或一次性采購這些量。
假設三：經銷商整套采購打包好的Inergy系統，每套的利潤可以到0.5元，好處是零積壓，不墊錢。
假設四：某些英利外部的代工廠、貿易公司可以通過批量采購等優勢拿到更有利的價格，經銷商可以更靈活的與他們采購、合作。

剛入門的經銷商更適合采購Inergy產品，質量能保證，并且打包配好，省去了采購環節。并且還能得到“一定的技術支持”。
但實際情況是，Inergy的物流、營銷體系不可能覆蓋那么完善。各種二級、三級經銷商、組件貿易商更勤快，離最終客戶最近。
入門級經銷商在很努力銷售的情況下，業務增長。同時逐漸熟悉了英利的銷售體系，接觸到了相關業務人員，了解到了其他產品的供貨渠道及價格水平，稍微一算賬他就會做直接采購組件的決策。
組件代工廠／貿易商賺的就是差價。他肯定得想辦法壓低上游的價格（高買低賣，批量進口），而另外一邊，他只有大量開發銷售訂單，并且通過“薄利多銷”的形式增加銷售量，（他的銷售價格只有低于英利，才能賣出去。除非極端的信息不對稱的情況。）。快速周轉，是他存活的關鍵。
一個二級的組件供應商，或者配套設配供應商的角色是有必要的。畢竟民用分布式太“分布”了。
有理由相信，二級組件商、貿易商未來也增加一定的逆變器分銷商業務。
三者會長期存在。因為增量太大了。
因為博弈的存在，英利的銷量會持續增長。
但在現實世界中，經銷商、貿易商很難看出一塊電池板是275W還是260W；他也沒辦法用肉眼看出來電池板上有沒有隱裂。原廠、代工廠、假冒等情況也是如此，所以市面上英利產品層次不齊是很大的問題。

又或者英利本身就是想多買組件？

誰先翻臉？——蜈蚣博弈
廠家與經銷商之間。達成了短暫的合作關系。廠家想經銷商拼命的賣貨，經銷商想廠家更多的支持與讓利。兩者相互依存。
但是廠家始終都會進一步的開拓新的經銷商、自己做產品銷售直銷，等等擺脫對于經銷商的依賴。進一步采取縮減利潤、減少支持的做法。
但是經銷商總也會琢磨著找一家新的廠家供貨。
但是只要有利可圖，并且自己的守信得到了對方的下一輪的支持；
兩方都想退出，但是較早退出的一方是有利的。
兩方遲早有一方會退出的。
問題是，你覺得對方什么時候會扯，然后你就決定先他們一步再撤。
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光伏產品與其他老百姓投資選擇的博弈

相對來說，安裝光伏電站是個重大的財務決策。安裝了之后，他們可能將不能：買保險、買房子、存定期或理財產品；買汽車、投入新買賣、入股新業務。這是在老百姓腦中進行的博弈。
安裝了光伏，這個老百姓就成了村里的領頭羊，成了鄰家親友們羨慕的對象，就像村里第一個蓋二層樓的一樣。他可以給不遠來家里問他光伏電站發電情況，咨詢光伏電站的鄰居們講一個多小時。他的這些話，要遠比一個廠家的廣告更有說服力。（而對于經銷商來說，這第一家才是最有意義的“活廣告”）
“萬一光伏電站成了下一個村里賺錢的買賣呢？”這也是很大一部分光伏企業安裝光伏的原因。
所以將光伏說成是理財產品，能夠養老是由它背后的這一邏輯決定的。

不對稱信息下的博弈
眾多民用經銷商、大型巨頭在一個陌生的環境中博弈，大家互不熟悉，摸黑向前。大家都不習慣彼此，沒法掌控自己的業務走向。但這正是民用市場的魅力。
更多的溝通交流，建立有效信息渠道，建立同盟是博弈各方的必然選擇。只有這樣，大家才能擺脫一錘子買賣，進入良性的多次博弈狀態。
反過來，即使自己處于強勢地位。也不要去嘗試控制、鎖定市場，帶著引導、互動的心態做事。
決策還是博弈，是自己的選擇。排除不確定性就是背離市場。
2017年，隨著各大巨頭的進入及行業焦點的轉移，民用市場將進入完全信息的博弈狀態。
補充：博弈論在構建和諧企業中的應用（來源：MBA智庫百科）
博弈論的研究成果，提高了人們對競爭和沖突這一社會現象的認識，對于我們在現實生活中如何運用合作的理念，創建和諧企業具有重要的啟示和作用。企業作為社會的組成單元，在構建社會主義和諧社會中承擔著義不容辭的責任。對企業來說，“和諧”的基本特征應當表現為依法治企、科學發展、協調有序、安全環保、公平誠信、服務社會，并建立一個長效的協調機制，其核心在于通過促進企業內外環境的“和諧”，達到企業的經濟效益與社會效益相統一，最終實現企業健康、協調、可持續發展。
處理好個人、集體和國家的利益關系
處理好博弈與規則透明、誠實守信的關系
處理好博弈過程中利益各方的關系
處理好經濟利益之外的博弈關系
（摘錄）
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